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国务院国资委:超3/4央企已部署对标世界一流管理提升行动

发布时间:2020-09-16 09:37:17 来源: qiygcb 责任编辑:郭磬雅

“中央企业在对标世界一流管理时,核心问题首先是要找准对标对象,包括全球公认的一流企业、行业领先企业、细分领域的龙头企业;第二是找准对标要素;第三是要找准对标方法。”9月14日,在国务院国资委召开的对标世界一流管理提升行动媒体通气会上,国务院国资委副主任翁杰明表示,对标世界一流企业时,营收利润率、全员劳动生产率、单位成本控制率是所有企业都必须考虑的三个标准,而更多综合标准是企业根据自身情况选择对标。

据翁杰明介绍,7月29日,国资委召开对标世界一流管理提升行动启动会以来,各企业迅速行动,抓紧研究制定对标提升行动实施方案。截至目前,97家中央企业中,已有73家企业通过召开会议等方式在全集团范围内进行动员部署,34个地方国资委向所监管企业印发开展对标提升行动工作文件,9个地方国资委制定了实施方案,并确定了本地区开展对标提升行动的企业范围,有关工作正在抓紧推进过程中。

会上,中国华能党组成员、总会计师王益华,国家能源集团党组成员、副总经理王树民,中国宝武副总经理郭斌,中国中车集团党委常委、副总经理魏岩,中国中铁党委常委、副总经理于腾群到会,并介绍了相关情况。

据介绍,目前,中国华能以“创一流”对标体系为基础,聚焦细分领域冠军,已选择19家世界一流企业开展对标,初步制定8个方面、27项重点举措、90余项具体措施。

中国宝武则围绕“建设高质量钢铁生态圈,成为全球钢铁业引领者”使命愿景和“高科技、高效率、高市占、生态化、国际化”的战略实施路径,建立集团和子公司两个层面7大类28项对标世界一流指标体系。

中国中车形成了《中车与世界一流企业对标研究综合报告》,推动全面补短板、强弱项、提能力,建立完善世界一流企业的指标体系,致力形成系统管理解决方案;先行启动了以深化精益管理为主线的三年“强基工程”,使之成为中国中车夯实发展基础、提升价值创造能力的重要支撑。

此前,按照国企改革三年行动的部署要求,6月13日国资委制定印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》,明确了有关目标任务:用2-3年的时间,推动中央企业和地方国有重点企业基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系,总体管理能力明显增强,部分企业管理达到或接近世界一流水平。

为实现这一目标,国资委在前期深入调研的基础上,结合企业实际,明确将战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等8个领域,作为对标提升行动的重点任务。要求企业通过健全工作制度、完善运行机制、优化管理流程、明确岗位职责、严格监督检查等措施,持续加强管理的制度体系、组织体系、责任体系、执行体系、评价体系等建设,加快补齐短板强弱项,不断提升管理水平。

具体来看,在战略管理方面,通过强化战略意识、投资管理、主业管理和国际化经营,持续提升战略引领能力。有分析认为,这就是要集中力量把一些企业不清晰、没边界、投机性的规模扩张行动进行认真反思,资源聚焦到核心主业,要用做深、做精代替做大、做多。

据魏岩介绍,中国中车已成立了由集团党委书记、董事长和总经理担任组长的领导小组,由全体班子分管领导为组长的10个专项提升工作组,由集团纪委书记担任组长的督导推进工作组,保障对标提升行动扎实有效展开。研究制定“1+10+N” 管理提升行动纲领文件,制定了“三个阶段、九个步骤”的措施计划,明确了十个方面全面提升的重点任务,建立了巡视督查和考核评价的保障机制。

在组织管理方面,通过科学设置组织架构、分类开展授权放权、完善组织运行机制、加强组织文化建设,持续提升科学管控能力。

于腾群表示,中国中铁重塑组织治理体系,确立公司本级重在资产管理、二级公司重在市场经营、三级公司重在生产组织的层级管理定位,构建了以公司本级管控区域总部和二级公司、区域总部管控派出机构和项目公司、二级公司管控区域机构和三级公司、三级公司管控项目部和专业分公司的“四二管理阵型”。

在运营管理方面,通过推行精益管理、加强现场管理、优化供应链管理、完善营销管理和用户服务体系,持续提升精益运营能力。

有评论认为,管理作为企业的基础工作。有些企业已经有了很多年的实践,特别在制造业当中,精益管理等现场基础管理已经走得比较深入,但是每个行业深入程度和精细化能力不同,还有很多潜力。

会上,作为对标行动的先行者之一的中国中车表示,已先行启动了以深化精益管理为主线的三年“强基工程”,使之成为企业夯实发展基础、提升价值创造能力的重要支撑。

在财务管理方面,通过构建一体化财务管控体系、充分挖掘利用财务资源、提高资本的流动性和回报率、加强市值管理,持续提升价值创造能力。

中国中铁在重塑运营管理体系,提升企业盈利能力中,就从理顺企业内部经济关系着手,完善内部经济利益分配机制。按照区域经营“六给两要”、工程公司建设“五给五有”、项目管理“两管两创”的思路推进各层级单位做强做优做大。

分析人士认为,站在崭新的时代起点,国企要更加重视资本运作,广泛深入参与资本市场,通过资本化、证券化和收购兼并、市值管理等方式提升国有资本的收益性和流动性。

在科技管理方面,通过加强科技创新规划、完善技术创新体系、提高协同创新水平、强化创新考核引导,持续提升自主创新能力。

在这方面,先行实践者中国中铁重塑科研管理体系,打造4个国家级科技创新平台、19个国家级企业技术中心、7个博士后科研工作站,保持了企业在高速铁路、高原铁路、重载铁路、电气化铁路、桥梁工程、隧道及地下工程、铁路道岔、盾构制造等八大领域的国际领先水平,盾构机产销量连续三年“世界第一”,中铁科研院严金秀当选国际隧道协会主席,为向输出中国技术、中国标准提供了新通道。

在风险管理方面,通过强化风险防控意识、健全合规管理制度、加强内控体系、责任追究体系建设,推进法律管理与经营管理深度融合,持续提升合规经营能力。

国家能源集团,调整集团管控模式,全面推行大部制改革。综合集团作为煤电化运能源企业的特点,确定集团采取“战略+运营”型管控,总部主要承担“党的建设、干部人才、战略规划、资源配置、资本运营、产业协同、监督风控、考核评价”八大职能,增强核心产业煤炭、电力和化工的宏观管理职能,精简分离总部的服务性、支持性职能,原则上一类事项由一个部门负责,基层单位上报事项只对应一个窗口。

在人力资源管理方面,通过强化规划引领、完善市场化选人用人机制、健全薪酬分配激励机制、加强人才培养和梯队建设,持续提升科学选人用人能力。

据于腾群介绍,中铁集团创新市场化干部人才管理机制,培养选拔高素质专业化的优秀年轻干部,推动职业经理人队伍建设。弘扬中国中铁“开路先锋”精神,汇聚了“发挥顶梁柱、压舱石作用,当好高质量发展排头兵、成为‘六个力量’”的正能量。

在信息化管理方面,通过充分发挥信息化驱动引领作用、统一基础数据标准、促进业务与信息化深度融合、完善网络安全管理体系,持续提升系统集成能力。

中国宝武副总经理郭斌在接受媒体提问时表示,基于工业互联网平台,管理将突破企业边界。

正如翁杰明所说,国企改革三年行动与对标世界一流管理行动是一个统一体,因为改革就是为了提升管理,而管理水平的提升是国企改革的基础。国资委积极推动中央企业解决“总部机关化”问题,近一年来,中央企业从迅速完成立行立改事项,到聚焦加快职能转变、落实授权放权两个重点,再到向对标世界一流提升治理和管理能力方面纵深推进,专项整改工作由表及里、梯次展开、环环相扣,切实解决了很多长期想解决而难以解决的突出问题,取得了很好的成效。



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