观点

陈春花:这可能是当下我们正面临的最大挑战

发布时间:2018-12-05 15:04:45 来源: 国企 责任编辑:张芳军

我自己深受德鲁克影响,在很多场合我说过人生受三本书影响特别深,这三本书让我整个人生产生很大变化。


第一本书是在我中学时读到的《居里夫人》,这本书让我很清楚的知道,其实只要努力,是可以实现梦想的。要有高尚的品格,才能为这个世界作出贡献。


第二本书是林语堂的《人生的盛宴》,这个是我大学时读到的书,这本书使我懂了两件事。


第一件事就是人生是一场盛大的宴会,就看你怎么赴这个宴,另外一件事情是我懂得了什么叫中国精神,中国人在精神上的哲学气质到底是什么。


第三本书是在工作后,我决定转向管理。


当我决定转向管理的时候就必须找到一条路,能够支撑我不断在做管理研究时找到它的价值,我很幸运遇到了彼得·德鲁克的一本书叫《卓有成效的管理者》。


当我遇到这本书时,就像发现一个很独特的世界,我非常振奋。


最初这本书是很薄很薄的小册子,绿色封面,非常薄,我就反复读,反复读。


这本书中有管理研究和实践当中永远指引我的最重要的几项原则,比如说怎样作为管理者贡献价值,怎样能够真正懂得时间的意义,怎样能够把最重要的事情在重要的时刻呈现出来。


更重要的是这本书教会我作为一个管理学者怎样去理解理论跟和实践的关系,我就因此走上了研究路径。


这个路经一走走了多少年呢?到今天有26年了。在这26年中我坚持研究一个话题,就是中国企业自己的成长模式是什么。


为什么围绕这个去做?


当我第一次和赵曙明老师一起做十年研究时,他和我讲过一段话,说他去拜访德鲁克先生,德鲁克先生跟他讲:


中国的管理必须依赖于中国自己的管理人才的培养,技术可以引进、经验可以引进、资金可以引进,但是管理人才必须是本土化的,只有中国人才可以建设中国自己的管理。


我深受赵老师讲给我的德鲁克先生对他说过的这段话的影响,就持续做这个研究,把这个研究不断推向30年来设计。现在是第三个十年,研究成果仍继续在呈现还没有结束。


所以当华章跟我说,要设一个德鲁克中国管理奖的时候,我是怀着敬仰之心来参与,不能说自己作为评委能够说出一个标准,但是我认为我有足够的敬仰去参与这个奖项,这也是我很感谢今天能启动这个奖项并有机会去寻找对中国管理实践和管理研究作出贡献的优秀的人的原因。


我也接受大会的邀请来和大家交流一下,在一个不确定的时代,面对未来,怎么去理解组织的主要发展逻辑,组织价值重构的核心逻辑是什么。

面向未来:认知组织环境


今天一个最难的话题就是我们怎么认知组织环境,可能最近很多人听到我不断的在讨论和回答这个问题。


其实最近我被问到最多的是宏观环境,说中美关系怎么样?中国整个经济发展怎么样?民营经济发展会怎么样?


当熟人问我宏观环境的时候,我就告诉他,宏观环境有非常多的学者可以告诉你,我想讲一点点微观的环境。 


对于我们做经营的人有一个最重要的要求就是:

当宏观的条件提供趋势和机会时,要顺势而为,而当宏观环境不能提供机会和趋势时,依然要找到自己的机会,这个时候要做的事情就是要认知自己的环境在哪里。


从我自己认知的角度来讲,今天我们认知的环境有很重要的两个特点。出于道德经对我的影响,我觉得可以用《道德经》描绘今天的互联网世界,第一个特征就是个体自我独立;第二个是万物互联一体。

今天比较特殊的一点就在于两个元素的组合,而这两个元素组合的特征都是非常明确的。


以前我们在讨论整个环境的时候,也许个体没有那么强,更多可能是去讲整个组织的概念,但是今天会发现个体是非常强大的,而且是很独立的。


我们不得不接受另外一件事情就是我们所有人都是万物互联。


曾经一个学生讲故事说:在经济学课程里,有个考试题给学生问:芝加哥飘雪花对中国股市有什么影响。


早年学生的回答很有意思,说没有半毛钱关系,因为离得很远。但今天芝加哥飘个雪花对中国股市一定是有影响,而且影响非常巨大。


所以万物互联今天已经变得非常生动,这是你要了解组织环境的第一个变化,你要接受。


第二个变化是什么?我最近常常跟很多人去讲一件事,在今天整个环境中,你光能分享还不够,重要的是你能不能去做协同。

就像我们很多人熟读德鲁克的书,熟读德鲁克思想,几乎大部分人都受德鲁克思想的熏陶,就像我本人把他所有的著作都认真读过。 


在这个过程中我们可以分享特别多德鲁克的思想,在整个德鲁克的理论体系当中,你会发现,他其实很早就是一个研究生态与社会逻辑的学者。


这实际上就是一个非常开放和协同的逻辑,甚至在更大程度上你会理解他可能是个社会学家,或者是生态学家,而不仅仅以一个企业的单体看待管理。


你会看到他谈管理的时候永远都是放在大的社会环境之下,这就是能不能让环境和管理真正做协同,而不仅仅去分享。


所以如果我们仅谈德鲁克,仅仅分享他的观点和价值,而不能融合在你的协同体制当中,就很难看到它的价值。


今天非常多企业界的朋友,在各种场合做分享,可是他自己的企业反而不能开放的协同,那其实这样就没有意义,这是我谈的第二个环境的特点。


第三个环境的特点是,联接比拥有更重要。

每一个人都问我现在这样一个动态环境到底怎样做才有机会?其实我的回答都是非常简单的,我说你就开放就好了。 


包括我回到企业,带一个农牧企业去转型,很多人都说你的运气是真好,再一次操盘,再一次转型,再一次让它恢复增长。我说的确是我运气特别好。


但是第二轮回到企业去做责任担当时,和我第一次去做总裁担当时相比,我对自己的要求完全不一样。


新的要求就是能不能开放合作,如果我不断能够开放合作,其实就可以运用动态,运用迭代,运用我们讲的优化,运用我没有的能力,被更多人加持去拥有能力。这是我讲的第三个特征。


再看第四个。


在第四个特征当中,我们可能就需要特别的去了解今天是不是懂得什么叫智能技术?是不是真正理解智能技术和我们之间是什么关系?


我到海尔青岛的工厂参观时,其实是很惊讶。我讲一个小现象,以前我经常下工厂,以前下工厂看到的看板都是显示供应信息,比如说部件到了多少、库存是多少、周转是多少,周转的效力是如何,时间如何,跟产线的关系如何。


但是这次我到海尔的工厂,看到海尔的看板我愣住了,看板上面全部是销售信息,现在苏宁卖场正在销多少,我们在线多少,国美卖场正在销多少,我们在线多少,这是我看到的一个变化。


那这种变化意味着什么?意味着现在即使是大规模制造其实也能够满足定制化的需求。

大规模制造可以完成定制化产品的根本原因是什么?就是可衡量可量化、可程序化的工作真的能被机器替代。 


去年我跟大家讨论机器人概念时,我说我并不怕机器像人一样思考,我唯一怕的是人像机器一样思考。


所以不存在机器替代人的问题,但如果你的思考跟机器一样,你一定会被替代。


这是今天我们的组织环境遇到的根本性变化,这些变化意味着我们对很多东西的管理和认知,尤其是组织管理的逻辑可能需要做一些调整了。


为什么要去做调整?很大原因在于影响绩效的因素变了,绩效影响的因素实际上由内部移到了外部,这是一个非常非常大的变化。


在整个组织管理中,我们最需要解决的问题,其中一个就是如何取得绩效。这一点也是我深受德鲁克的影响。 


在管理研究和管理实践中,德鲁克提供给我们所有人很重要的一个概念就是,必须用结果去评价。


所有的努力要借助于结果来体现,如果没有借助结果,那你所做的所有东西实际上是不能被评价的。


从这个概念上来讲,我们理解今天的组织绩效,有一个很大的变化和挑战就是,影响绩效的因素从内部移到了外部。


在我不断调研企业的过程中,他们跟我说,我成本做的比以前更好,内部竞争力更强,品质做得更好,核心优势很明显,为什么在市场上还是输掉了?


我就和他开玩笑说,因为有一个跨界的人,用和你不一样的逻辑来做这件事情,当然你会输掉。


所以影响你的一定不再是同行业的人,而是行业外的另外一个人。


他来做跟你完全不一样的事情,而你一定会被调整掉。这其实就是组织绩效的影响因素由内部移到了外部。

面向未来:组织核心命题的新内涵


既然从内部移到了外部,所有组织的核心命题其实是改变了。从2012年开始,我就不断回答一个问题:组织变化到底是什么?


很多人说陈老师为什么你现在写书的速度越来越快。


坦白讲不是我写得越来越快,是这个世界变化得越来越快,新东西出现越来越快,过去简单的理论实际上解释不了新的问题。


所以从2012年开始,我开始写面向互联网的新的组织逻辑,这个新的组织逻辑中很重要的是什么?就是核心命题变了,内涵变了。


这个内涵的变化是什么?就是过去和今天组织管理当中四个重要的维度变了:

个人和目标的维度;

个人和组织的维度;

组织和环境的维度;

组织和变化的维度。


过去我们可以说,组织、目标大过组织管理中的另外四个维度,目标大过个人,组织大过个人,组织大过环境,组织大过变化,组织可以是封闭的。 


可是今天最大的变化是什么?


组织目标必须涵盖个人目标,个体变得很强大,更重要的是环境不确定,变化不可预测,这是根本性的变化。


这一变化就使得组织管理中核心要解决的四对关系,不再是之前我们主要讨论的前两对。


过去我们主要讨论组织内的个体,它怎么为目标贡献,它和组织的关系怎么处理好。


今天我们所有人都在讨论下面两对目标,就是组织和环境、组织和变化的关系,这是一个很大的调整。


这些调整意味着什么?意味着对于这四个命题,我们在传统理论中的答案今天是要变化的。


组织管理原有四个命题的传统答案是说个人必须为目标作贡献,组织考虑集中的问题常常会忽略个体,更重要的是组织一定会关注在环境中对它持续生存的影响因素,同时让自己具有弹性,让它跟变化能够协同。


这是解决组织管理核心命题的传统答案,它已经十分确定。我们说的变化就使这四个问题的答案有了新的内涵。


这个新内涵是什么?就是组织和个体之间不再是服从关系,而是共生关系。

第二点就是组织必须是外部导向,受德鲁克的影响,我一直把这个作为重要的研究组织管理的逻辑,就是从外向内看。


第三个就是组织必须把内外部的边界打开,这就意味着内涵变了。


为什么内涵会变?除了前面讲四个命题关系的调整之外,其实是我们应对的挑战变了。 

第一个就是今天发生的所有的事情,都得面向未来,不能回过去。


今天我们要颁发德鲁克中国管理奖这个奖项,就是要以德鲁克的创新精神和倡导实践的精神,去推动能够面向未来做事情。


以前我们可能会讲,我用核心竞争力,我对产业的理解,我对行业的理解,对于未来就可以讨论。


但今天一定是从未来看现在,这是第一个变化。


第二个我们会看到三个同质化。


索罗斯说货币是没有国家的。我自己在看德鲁克的书籍时也找到了类似的一句话,那句话就是讲,信息或者数据也是没有国家的。


而今天更希望你懂得的一件事情是,用户也是没有国家的。


今天看双11是一个巨大的数字,但它背后有多少个国家的人参与了,鲜为人知。


这是一个很同质化的市场,金融、数据和用户,跟我们以前讲的市场的逻辑是不一样的,


第三个变化是什么?就是个体。


新的个体是多元和独立的,自由与责任的,更重要的是好像人人是创客,像主持人武卿也创业了,人人都是创客。


那这种变化的结果是什么?你会发现组织的平台属性变了,以前我们讲平台组织,讲权利和责任如何分?决策如何分?对于目标如何分配?这是之前组织的属性。 


在新的组织属性上增加了四样,平台性、开放性、协同性、幸福感。


其实这个内容在2015年的《激活个体》里我已经公布出来。

这种属性改变要求我们必须有一种基于变化的思维逻辑,就是整个组织的逻辑要基于变化去思考。


这样思考你就会发现,所有的东西都在变的,技术、员工市场在变,持续架构创造当中的资本客户以及产品和服务都是要变的。


如果你没有这样的思维习惯,其实你是很难适应变化的,所以我讲,组织整个思维的逻辑要变。

面向未来:组织管理的3个价值重构


当组织的思维逻辑变化了,我们要做整个组织管理的价值重构,我认为有三个价值重构是我们要做的。


1. 组织是一个整体


第一个价值重构是我最近提出来的,必须整体去看组织。


为什么?因为在整体的过程中,实际上需要我们怎样把它变成是一个完整的逻辑来看。


比如你跟顾客的关系,你跟组织边界的关系,你跟所有这些周边构成要素之间的关系。


其实整个组织是从线性和确定的走向非线性和不确定。


我们一定清楚知道柔性化是其中很重要的特点,当我们知道柔性化是很重要特点的时候,就会发现所有的组织其实是在一个无线连接的空间当中,这时就不能简单的去谈分而要谈合。


不能谈分而要谈合时,所要做的事情其实是跟之前不太一样的,当要做的事情跟之前不一样时,我就提了一个概念,这个概念就是你要把它看成是个整体,只有把它看成是一个整体时,你才是真实贴近组织现实的。


我们做研究一定要解决一个问题,就是要真实的知道现实的组织长什么样子,今天的真实的现实就是组织是个整体。


作为整体它要解决的问题是什么?

有7个方面的问题需要大家去解决。解决这7个方面问题的关键在于,从顾客端开始,从顾客端去理解你怎样尊崇这个信仰。


如果回看德鲁克的著作,他会告诉你企业只有一个定义,这个定义就是创作顾客。


如果从组织的概念上讲,你的起点也只有一个,这个起点不是因为你有能力,不是因为你有产品,而是因为你有顾客。


所以从起点的角度,要求你企业经营的信仰一定是为顾客创造价值。


我们怎么去解决组织边界问题,就要解决你跟顾客到底能不能在一起的问题。


怎么解决成本问题,怎么解决组织内部的问题,怎么解决管理效率的问题,怎么解决人跟组织的关系问题,最后怎么解决组织跟外部效力协同的问题,你要从这个角度把整个组织架构做一个重构。


这个重构应该是一个整体的概念,这是第一个维度的价值重构。


2. 激活人的价值


第二个价值的维度,实际上要解决一个很重要的问题就是:怎么去激活人的价值?这个在今天变得非常重要。


其实今天工作场景和人力资源的概念都是变化的,到底变什么?其实就是在其中人之间的变化。

这是我做的一个课题,收集所有人在工作场景中的数据。


把所有这些数据记录下来,你会发现,非常多的人希望有灵活的工作地点和工作时间,我们都希望有幸福感和自我实现,而不是安全感和稳定。


当工作场景和人力资源的需求改变时,管理的价值其实是变的,在于你能不能让他流动,能不能给他提供价值的空间。

这是一个2016年20家明星互联网公司人才迁徙图表,可以看到人才迁徙是非常非常频繁的。


如果我们不接受这个现实,而总是用传统的逻辑来看,其实就会出问题了。


所以我告诉各位,今天的管理很重要的就是,怎么样让人有意义,而不是仅仅实现绩效目标。


我对很多人讲,今天组织管理最大的挑战是,不仅仅实现目标还要让人有益。


要让人有益,就要解决两件事情,一件事情就是解决效率,怎样和真实的顾客以及企业在一起的问题。


还有一件事情更有意思,怎么解决人浮于事和虚假忙碌,这是你要做的。


在管理当中可能我们比以前多了一个挑战,就是怎么避免碎片化和虚假繁忙。


现在人都说太忙了,我有时候真的很紧张,大家问我说陈老师你的线上课程是不是可以碎片化,让大家开车也能听,走路也能听。


我说你最好开车就认真开车,走路就认真走路,不要影响健康,我听人家说开车在听东西,我是吓到的,你就安静地开好了。


在今天我们更需要合适的时间做合适的事情,吃饭的时候吃饭,睡觉的时候睡觉,不要再去做别的事情。


我是一个坚决反对碎片化的人,也许不合时宜,但的的确确就是在创造价值时你需要对自己的专注有要求。

如果不能认真做,你的碎片化统计起来就有可能是虚假繁忙,没有整体价值,那么怎么让大家有整体价值?


在组织管理中,需要大家能够认知责任、认知权利、认知利益,怎么样去做这件事情,只有知道这件事情了才可以调整。


所以在工作场景中关键词变了,以前可能是命令和权利,今天很重要的是给人成长,发挥创意,与时代同步,这是变了的。


在整个组织管理中有很重要的一件事情就是为员工赋能。


他们老是问我,你的组织管理好还是不好,我说我不需要跟你讨论我的制度、体系,我只要看一件事情,什么样的人留到里面去。


如果你的赋能场景是低的,员工就会走的,他去找更强的平台,如果你的赋能场景是高的,更强的人会来你这里,我们看你整个组织管理的状态,就是看赋能的场景。


在数字化生存时代,你应该为每个成员创造平台与机会,这是第二个维度。


3. 打造共生型组织


第三个维度也是我最近发布出来的,就是我们应该去做一个共生型组织。这个还在持续研究当中。


为什么提了一个共生的定义,我想这个定义想了好多年。


从2012年起,我就一直在找,找赋能组织,找互联组织,反正想了一堆,最终我终于理解,还是用一个我觉得可以接受的词,叫共生。


共生是什么?


就是今天任何一个人都无法独立做到完成顾客的价值,必须去构建一个价值网络,构建这个价值网络时,不能以自己为中心,必须跟别人是一个共生关系,如果以自己为中心,他就构不成价值网络。


这就是新型的,讲未来组织计划路径我提出来的观点。


这个共生组织的特征是什么?或者我们怎么打造它?


我提出来四个最重要的境界:

第一个是共生信仰;

第二是顾客主义;

第三是穿透;

第四个是“无我”领导。


分别给大家简单介绍一下,共生信仰是我受自然的启发,自然界万物万世都在活着,而且都活得很好,这些万物能存活的原因是什么?就是因为它做到这三样东西。


第一个是自我约束。

之所以要跟大家讨论这件事情是因为,很多企业不知道它其实是要约束的。


第二就是你能不能够真正的中和利他。第三是你是不是可以致力生长。


如果回顾德鲁克给大家的建议,要打造一个属于你的经营的理论假设,那么通过这三个问题,你就会很清楚知道,你的基本假设中,你的发现是什么,起步是什么。


如果我们不能很好理解这个部分,实际上是没有办法拥有企业的持续空间,这就是第一个叫共生信仰。


第二个我用了一个词叫顾客主义。


今天所有的东西都在变,唯一可确定的来源,就是顾客和顾客的价值。

整个组织或系统能不能遵循顾客这个起点,就看我们所有人愿不愿意把自己回归到顾客。


这是第二个能够共生的组织需要打造的很重要的部分。


当然这里有一个挑战,今天的顾客越来越年轻,这是对我们所有人的挑战。


听过我的一个笑话的人知道,我跟90后学生聊天,90后学生竟然和我说,老师,我们已经疯狂地老去了,然后充满悲悯地望着我。


我就很认真地回答说,没问题,我正在逆生长,他就没办法了。


这是大家需要学习的一个部分,就是你能不能朝着年轻化的方向走,而不是告诉别人说,你的经验有多少,桥走了多少,路多少。


不要讲这个,而要讲你朝年轻的方向走了有多少,这是第二个我们要注意的。


第三个能共生的就是技术。


技术能够打穿,能够帮我们重构整个组织,这是我最近6年来感受最深的事情。

今天几乎跟所有人谈论任何问题时,我都会和他讨论一件事情就是,你对技术的投入是如何做的,如何理解知识成为驱动力量和它所贡献的价值。


我们没有人能逃离技术框架去管理,这是我一定要讨论的一个话题。


技术恰恰作为一种组织语言在帮助我们,也正因为它成为一种组织语言,所以形成的效率是我们没有办法想象的。


如果没有技术不可能想象双11不断在创造我们称之为奇迹和神话的零售,这是你一定要知道的。


通过一个技术去穿透,是用了整个社会的大协同。这就是一个很典型的用技术去共生的现实,这是第三个概念。


第四个是共生对领导者的要求变了。

大家都知道,2017年我出了一本书叫《激活组织》,在《激活组织》中,我对组织内部领导人提了一个要求,就是要改变领导角色,你必须能够作为布道者,在所有不确定中,指明确定的方向。


第二,你必须是个梦想家,能够帮助组织和人实现富裕梦想,不断创造,同时你还必须是个伙伴,要跟大家一起工作,这是对于一个组织体系内的领导的要求,今天我再给你更高的要求。


在座有非常多企业家和做企业管理的朋友,你还得有一个要求,就是要“无我”,要“利他”。必须跟别人组合在一起,才可以做得到。


我说过我深受《道德经》影响,在《道德经》中“无为”的概念不是不作为,而是能不能让其他所有的人有为。


当你周边所有人都有为,而被你联接时,你就是一个“无为”的领导者。


这才是真正的“无为”,就是你牵引陪伴、协同管理、协助赋能。这是第三个价值重构。


今天,我们面临的最大挑战不在于技能而在于心性。


所以在德鲁克的所以文章中,在哈佛商业评论重印最多的那篇是德鲁克讲如何管理自己的。


我很期待,我们所有人能够真正调整心性,调整我们自己内在的力量,就像德鲁克持续引领管理的研究和价值一样,不断创新,真正让管理卓有成效,我相信一定会有更多创造被呈现出来。





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