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周放生:激励制度改革是国企改革的突破口

发布时间:2018-12-05 14:51:53 来源: 国企 责任编辑:张芳军

周放生,是中国国企改革亲历者之一,曾在国有企业长期工作,在不同的政府机关工作,参与国有企业改革的政策制定和实施,现任中国企业改革与发展研究会副会长。

  11月22日,周放生在中国人民大学国家发展与战略研究院主办的“直面真实世界”系列讲座上发言,本文以发言为基础,后期补充采访为辅,整理而来,文章已经其本人确认。
  今年是改革开放40周年,回顾历史,企业改革始终是经济体制改革的中心环节。宏观的改革,比如财税、外贸、金融等上层建筑改革,都源于经济基础改革,也就是企业改革,包括国企改革、民企发展以及引入外资。国企改革是中国企业改革的重要组成部分,要了解40年的改革开放,一定要了解40年的企业改革,总结40年的经验、教训。

放权

  第一,40年改革开放最重要的经验:“给点阳光就灿烂,给点空间就创造,给点自由就发展”。40年国企改革,把权力放给企业,让企业成为市场主体。1978年后,从不容许民营企业存在,到民营企业逐渐成为中国经济的重要组成部分。外资逐渐进入。形成三足鼎立的局面。
  40年改革开放,最重要的原动力就是把“阳光、空间、自由”还给老百姓,所有的改革都从这里出发。给不给阳光,给多少阳光,始终存在两种改革论的争论,继续还权于民、还利于民,调动老百姓创造财富、拥有财富的积极性是最重要的改革。

企业承包制改革

  第二,企业承包制改革。1978年后,把农村家庭承包责任制,引到城市里,“企业承包制改革”。这种承包制改革,实际上是机制改革、收益权改革,当时叫“包字引进城”,就是“交够国家的,留够企业的,剩下是自己的”,企业要跟政府签协议,“交多少、留多少,职工分多少”。
  企业承包制改革,是40年来国企改革最重大的突破,通过企业承包制改革,简政放权,放权让利,把口子拉开。但由于外部环境不够规范,存在一对一谈判和短期行为,1995年企业承包制改革停了,转为建立现代企业制度,对国有企业实施股份制改革、公司上市,这些政策在制度上比承包制规范。企业承包制改革的灵魂是“利润共享”,结果是“泼脏水把孩子泼出去了”。

改制分流

  第三,国企改革三年脱困。三年脱困波澜壮阔,极其悲壮。当时不得已提出“下岗分流”。当时我参与这项工作,同时也在思考,有没有比“下岗分流”更好的办法。各地都在探索,浙江、江苏等地探索创造出“改制分流”。与“下岗分流”的不同,例如企业的船要沉了,“下岗分流”是穿救生衣逃生。“改制分流”是乘舢板逃生。避免了直接的“下岗分流”。当时国家层面对“改制分流”没有政策,地方在做,我们一方面调研,一方面支持地方去探索。
  三年脱困期间,辽宁的一家国有大企业有二三万职工,企业全面亏损,开不出工资,但国家又有军工任务。公司负责人拿出辅业企业采取“改制分流”,将职工身份补偿金转成股份,变成员工持股企业。改制后的企业为了活命,拼命在市场上找活,发挥聪明才智,直到现在,公司都生存得很好。
  当时国家没有政策,担心“改制分流”被指责为造成国有资产流失,公司负责人承担巨大的风险。我去企业调研,他问我这样做行吗?我说国家目前没有政策,但是很多地方都这么做的,周放生认为,可以试。后来国家出台“主业分离辅业改制分流安置富余人员”的859号文。文件总结各地经验,肯定“改制分流”的做法,允许用国有资产来支付国企改革成本。
  长沙友谊阿波罗是湖南省的国有商贸企业,长沙市确定长沙友谊阿波罗做混改试点,企业可以引入增量投资,民营企业可以投资持股,但早期民营企业进入积极性不高。国企负责人将房产抵押贷款,率先投资,吸引民营资本进来,逐渐形成国有资本持股30%,员工持股40%,民营资本持股30%的比例,这是改革开放最早的混改。当年长沙友谊阿波罗的混改,企业家是把身家性命都搭上了。
  国企改革40年,从“事有人做,责无人负”,逐步通过混改、骨干员工持股,做到“事有人做,责有人负”。尤其是亏损的国有企业,损失要有人承担后果,要通过混改解决这个问题。

利润共享

  国有企业改革的目标之一是建立企业命运共同体,包括股东利益、企业利益、员工利益、客户利益、债权人利益、供应商利益、社区利益,其中最重要的是员工利益,需要调动员工积极性。
  改革初期的逻辑是“发展决定分配”,现在的逻辑是“分配决定发展”,要进一步发展,就必须从激励制度、分配制度上入手。因为积极性不是监管出来的,是激励出来的。分配如何决定发展?就是机制改革—“利润共享”。
  “利润共享”来源于300年前山西晋商“票号”,票号就是银行,当时叫钱庄,采取“身股、银股,身股为大制度”,老板与掌柜子分享利润,掌柜子从利益的索取者变成利益的创造者,当年钱庄坏账率千分之一。
  实施“利润共享”有几个方面的作用,一是抑制腐败。二是减少浪费。三是减少冗员。四是降低管理费用。五是技术革新技术进步。六是管理提升。七是增加销售收入、利润。实施“利润共享”最大的变化,民营企业经营层、员工与老板共同成为企业的主人。而“利润共享”不涉及股权,不影响企业家决策。在管理企业上从尊重员工开始。
  国企也可以做“利润共享”,改革开放40年里有一些尝试,比如联想和TCL。联想早期是国有企业,25年前,中科院对联想实施特殊政策,允许柳传志和全体联想员工分享联想利润的35%,成就了今天的联想。TCL也是如此,25年前,地方政府给TCL增量利润中20%的部分,实施员工分享,可以看到TCL发展的原动力就是激励制度。这两个例子说明“利润共享”制度是非常有效的激励制度。
  当前最典型的案例是中国邮政总公司速递物流公司(EMS),EMS有10万职工,过去市场份额占90%,后来顺丰、京东、圆通等民营企业迅速发展,他们的市场份额从90%迅速跌至10%,实施“众创众享”(利润共享)工程。实施后,利润年度增长30%。员工精神状态发生了巨大的变化,现在“减亏从上级的要求变成自己的需求”;过去叫“人叫人动人不动”,现在是“政策调动积极性”。
  国企实行“利润共享”的政策依据。国务院国资委「2008」139号文——《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》,明确“符合条件的也可获得企业利润奖励”,“利润奖励”就是“利润共享”,国资委10年前就允许鼓励支持的实行利润共享的激励制度。“利润共享”是有法律依据的。对于国企来说,一个是监管,一个是激励,到底应该监管为主,还是激励为主?我认为,应该是激励为主,监管为辅。“外因是条件,内因是根据,外因通过内因起作用”,外因是监管,内因是激励,这是基本的逻辑关系。

国有资产流失问题

  国企改革要把握几个认识问题。在判断国有资产流失上有两个方面,一个是法律不能溯及既往,另一个是不能将改革红利当成流失,其次国企还要建设现代化福利企业。




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